‹ Terug naar alle regionale pacten

De Rotterdamse aanpak van Strategische Personeelsplanning

Op donderdag 30 maart was de Directie Macro Economische Vraagstukken te gast bij de Rotterdamse Zorg. De vergaderruimte op de 18e etage van de Rotterdam Science Tower bood een prachtig uitzicht op de Rotterdamse Haven. Dit lokte echter ook de verzuchting uit dat er bijvoorbeeld niet zomaar een boot met hbo-v’ers gaat binnenvaren. Er is nog wat te doen! Eén van de acties (onderdeel van het Zorgpact Rotterdam) is daarom de gezamenlijke regionale Strategische Personeelsplanning. Hoe ver is Rotterdam en welke lessen zijn er al geleerd?

De Rotterdamse aanpak van Strategische Personeelsplanning

deRotterdamseZorg 

Vier jaar geleden is deRotterdamseZorg ontstaan uit samenwerking van de ziekenhuizen met als doel om personeelsproblemen gezamenlijk op te lossen zoals bijvoorbeeld terugdringen inkoop van personeel en terugdringen uitstroom. Gaandeweg zijn ook de andere zorgsectoren aangesloten. Een belangrijke rol van deRotterdamsZorg is om “verspieder van de toekomst” te zijn. Prioriteiten de komende jaren zijn knelpunten in de arbeidsmarkt en duurzame inzetbaarheid. (http://magazine.derotterdamsezorg.nl/werkplan-derotterdamsezorg-2017#!/bureau-derotterdamsezorg). Het bestuur is opdrachtgever en de activiteiten worden uitgevoerd door een grote groep mensen uit de samenwerkende zorginstellingen. Een klein bureau coördineert en communiceert dit alles.

Zorgpact Rotterdam 

Afgelopen januari is in Rotterdam een Zorgpact afgesloten tussen de 24 zorginstellingen, de 4 onderwijsinstellingen en de gemeente. Er zijn over 7 thema’s  afspraken gemaakt waaronder ook regionale strategische personeelsplanning. Hoewel er al veel wordt samengewerkt in de zorg in Rotterdam is de kracht van het Zorgpact dat stakeholders als gemeente en onderwijs nu ook zijn aangehaakt wat zorgt voor de nodige verbreding.

Strategische Personeelsplanning 

De doelstelling van het Rotterdamse SPP-project is om te komen tot een duurzaam instrument voor regionale personeelsplanning. Hiermee kan steeds weer een foto van de startsituatie worden gemaakt, en een doorkijk naar de toekomst worden samengesteld, wat de basis vormt voor de dialoog. Er ging een mooi beeld over tafel: SPP is als een marathon! Je hebt lange adem nodig, je komt onderweg van alles tegen en vraagt je soms af waar de finish is…

Om het effectief te houden is het project is daarom over 3 werkgroepen verdeeld: 

  1. werkgroep 1 houdt zich bezig met de foto van de huidige situatie. Daarvoor worden bij instellingen gegevens uitgevraagd en data over de zorgvraag verzameld. Er wordt met belangstelling uitgekeken naar het model dat momenteel door VWS wordt ontwikkeld want dat kan mogelijk goed bruikbaar zijn hierbij. Alle data wordt samengevoegd, geëxtrapoleerd naar de toekomst en tot demografische scenario’s verwerkt;
  2. werkgroep 2 inventariseert de belangrijkste trends, interpreteert de scenario’s en schakelt zo nodig experts in. Hierna wordt de bestuurlijke ronde voorbereid waarin de resultaten van de SPP worden geduid en bestuurders komen tot het regionale afspraken en het organiseren van oplossingen;
  3. werkgroep 3 evalueert deze werkwijze. Wat maakt dat de eerder planningen niet afdoende zijn gebleken. Kunnen we de varkenscyclus doorbreken door anticyclisch te werken? Lukt het om hiermee arbeidsmarktknelpunten op te lossen, hebben de oplossingen het beoogde effect? 

PCDA-cyclus 

In de werkwijze is de Plan Do Check Act (pdca)cyclus herkenbaar. Dat betekent overigens niet dat er ook volledig stapsgewijs gewerkt kan worden. Er gebeurt ondertussen immers van alles: personeelstekorten in de acute zorg die meteen opgelost moeten worden, de ontwikkelingen in de verpleeghuiszorg e.d. Analyse (plan) en acties/oplossingen (do) lopen dus op een aantal punten door elkaar.

Het belang van regionale SPP lijkt groot. Voor zowel het ministerie als de regio is het achter de feiten aanlopen in de aansluiting arbeidsmarkt – onderwijs in de zorg een “wicked problem”. Al in 2011 was te voorzien dat er tekorten zouden ontstaan. Maar wat nodig is, is niet altijd even beschikbaar en huidige functies komen niet overeen met toekomstige profielen. Daarnaast werken hoge productiedruk het voorop stellen van het instellingsbelang en te weinig opleiden vanwege krappe personeelsbezetting ook tegen bij het doorbreken van de varkenscyclus van personeelstekorten en overschotten. Groot nadeel van de huidige krapte in een aantal functies is dat er geld weglekt naar commerciële uitzendbureaus omdat zorginstellingen daar noodgedwongen een beroep op moeten doen.

Om te leren waar het nu precies mis kan gaan bij het inschatten van de personeelsbehoefte heeft de Rotterdamse Zorg 2 casussen nader geanalyseerd:

  1. De eerste casus betreft de specialistische functies in het ziekenhuis. Er was bekend wat de behoefte was, er was geld en er waren regionaal afspraken over de extra opleidingscapaciteit. Toch werd men weer geconfronteerd met tekorten. Nadere analyse levert op dat bij de inschatting van de behoefte niet alle sectoren in beeld waren hetgeen tot een onderschatting leidde. Voorts werden besluiten over het aantal op te leiden medewerkers te laag in de organisatie genomen. Daar kiest men eerder krap om risico’s en belasting voor de eigen organisatie te beperken. Ook verloren sommige instellingen hun opleidingsbevoegdheid vanwege het beleid van concentratie van specialismen.
  2. De tweede casus zoomt in de op de ouderenzorg. Daar staat SPP in de kinderschoenen terwijl de noodzaak groot is vanwege de ingrijpende transitie waarin de sector zich bevindt. Een praktische les van werkgroep 1 is dat het van belang is bij het uitvragen van gegevens over bezetting, ziekteverzuim e.d. heel goed te definiëren wat je wilt weten. Ieder instellingen blijkt namelijk net weer andere parameters te hanteren waardoor het lastig is om conclusies te trekken.

Het dilemma in deze sector is dat als je alleen binnen de huidige formatie blijft opleiden je nooit grote stappen kan maken. Er is al sprake geweest van een numerus fixus voor hbo- en mbo-opleidingen vanwege te weinig stageplaatsen. Specifiek voor Rotterdam geldt daarnaast dat een aantal instellingen momenteel grote problemen heeft bij het op orde  krijgen van de kwaliteit. Dan heeft opleiden maar beperkte prioriteit.  Beide casussen maken duidelijk dat oplossingen regionaal gezocht moeten worden en dat dit alleen kan vanuit een instelling overstijgend belang. Maar het regionaal optuigen van deze acties kost capaciteit op het gebied van staffuncties en deze is er ook maar mondjesmaat bij de instellingen. Regionale samenwerking vergt dus een voorinvestering. Daarom zouden er met de zorgverzekeraars meerjarige afspraken gemaakt moeten worden. Nu worden er slechts per jaar contracten afgesloten waardoor zorginstellingen noodgedwongen kort cyclisch blijven werken.

En wat kan de landelijke overheid bijdragen? Quick fixes zijn er niet bij het duurzaam oplossen van arbeidsmarkttekorten is de ervaring van deRotterdamseZorg bestuurders. Er zal op meerdere fronten tegelijk ingezet moeten worden: investeren in opleiden, verbeteren imago van de sector, betere betaling en betere aanpalende maatregelen (bijvoorbeeld kinderopvang). 

Maar natuurlijk zijn er daarnaast wel de nodige aanknopingspunten en kansen die verlichting kunnen brengen in de arbeidsmarktproblematiek in de zorg:

  • door technologische innovatie in de zorg kan je meer jongeren binden. Zo blijkt de Bachelor Medische Hulpverlening veel aantrekkingskracht op jongens te hebben;
  • continue assessment tijdens de opleiding met als insteek hoe komen studenten binnen en hoe krijgen we ze op de goede plek? Bij de MBO opleiding in Rotterdam heeft men daar al goede resultaten mee geboekt en de rendementen van de zorg- opleidingen zijn daar beter;
  • nieuwe vormen van stages met behulp van technologie worden momenteel verkend. Ook wordt gedacht aan een internship voor bepaalde hbo-functies
  • de transmurale zorgburg, waarbij patiënten van het IJssel Ziekenhuis na ontslag thuis begeleid worden door dezelfde verpleegkundige van het ziekenhuis. Deze brug blijkt met name voor ouderen prima te werken en helpt bij het oplossen van het tekort van wijkverpleegkundigen. (Qua financieel kader is het echter nog wel een ingewikkelde puzzel!);
  • het breder spreiden van opleidingsbevoegdheden is een onderwerp dat VWS en onderwijs kunnen oppakken; 
  • cijfers op tafel door SPP helpt in ieder geval om het goede gesprek te voeren over de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt. Het model dat momenteel in opdracht van MEVA wordt ontwikkeld is ook vooral bedoeld om de juiste dialoog te faciliteren. Er worden niet alleen financiële factoren maar ook ontwikkeling in de zorgvraag meegenomen. Het model heeft de nodige vrijheidsgraden om recht te doen aan de specifieke regionale situatie.
Gerelateerd aan